AI begint niet bij de techniek, maar bij de opgaven

17 september 2026

“Ga jij er even voor zorgen dat we de juiste dingen doen met AI?”

Veel I&A-managers zullen deze vraag waarschijnlijk herkennen, bijvoorbeeld wanneer die vanuit de directie of het college op tafel wordt gelegd. Tegelijkertijd groeit in steeds meer organisaties het besef dat AI een onderwerp is waar iets mee moet. Een veelgemaakte fout is echter om de manager I&A vervolgens met een kluitje het riet in te sturen. Het kluitje is in dit geval een nog onduidelijke opdracht; het riet is een organisatie waarin AI wordt ingezet zonder duidelijke koppeling aan strategische doelen. Juist die combinatie maakt het voor een manager I&A lastig om hier op een goede en duurzame manier invulling aan te geven.

Vraag een willekeurige overheidsorganisatie naar AI en de kans is groot dat er “iets” ligt. Spelregels voor het gebruik van ChatGPT of Copilot. Bewustwording via berichten op het intranet. Een werkgroep. Een handvol pilots. Misschien een presentatie over AI-geletterdheid, of een eerste aanzet tot een visie. Er is de afgelopen twee jaar hard gewerkt.

En toch loopt het gesprek in veel organisaties vast op dezelfde vraag: waar gaat dit heen? Niet omdat er te weinig is gedaan, maar omdat alles los van elkaar is ontstaan. Elk stuk had een eigen aanleiding, een eigen opsteller, een eigen moment. Samen vormen ze geen koers. “Iets met AI gaan doen” is veelal de oorzaak. En gemakkelijk is het ook niet. De ontwikkelingen gaan snel en organisaties voelen de druk en urgentie om risicovol gedrag in te perken. Daar komt bij dat er vaak grote verschillen zijn binnen de organisatie qua kennisniveau en de wijze waarop AI gebruikt wordt, terwijl het gebruik van AI-middelen enorm toegankelijk is. Alles bij elkaar genomen vraagt dat om het maken van afwegingen en bewuste keuzes.

Kijk naar AI door de bril van dienstverlening

Om met AI “leuke dingen” te kunnen doen is een koppeling aan strategische doelen noodzakelijk. Maar bovenal moet je eerst een paar stappen terug doen. Denk eerst met mensen na over waar de organisatie naar toe wil bewegen; en over wat voor organisatie je wilt zijn. Hierbij is het van belang om de bril op te zetten die naar de dienstverlening kijkt, intern en extern. Welke dienstverlening willen we bieden aan onze inwoners en medewerkers? Dat is de vraag die eerst moet beantwoord worden. De vervolgvraag is dan of en hoe AI daaraan kan bijdragen. Wanneer je deze omdraaiing niet toepast, loop je als organisatie geheid vast. Je vervalt in het experimenteren en vaak komt er uit deze experimenten weinig resultaat. Niet omdat de experimenten niet nuttig waren. Je hebt wel ervaring opgedaan en je horizon verbreedt. Maar het maken van keuzes voor een bepaalde inzet van AI vraagt eerst dat de strategische doelen helder zijn.

Onze boodschap: kijk naar waar het echt over gaat. Welke publieke waarde wil je toevoegen? Welke risico’s accepteer je bewust? Hoe leg je aan inwoners uit dat een brief mede door AI is geschreven? Wat verwacht je van medewerkers, en wie betaalt de leertijd? Wie neemt het besluit als een pilot naar productie gaat?

Dat zijn geen ICT-vragen. Dat zijn vragen voor het bestuur, HR, juridische zaken, communicatie en de proceseigenaren zelf. Blijft AI hangen in het I-domein, dan krijg je goede kaders die buiten die kolom niemand herkent, en dus niemand naleeft.

Verkennen is nodig, het verankeren is de echte uitdaging

Daar zit wat ons betreft de kern. De verkenningsfase is aantrekkelijk: je probeert dingen uit, je leert snel, collega’s raken enthousiast en niemand hoeft iets vast te leggen. Verkennen vindt vaak zijn oorsprong in het I&A domein en is niet vreemd gezien de aard van de ontwikkeling.

Verankeren is juist het tegenovergestelde. Dat gaat over besluitvormingsroutes, over eigenaarschap, over afspraken die ook standhouden als de aandacht verslapt en de aanjager een andere functie krijgt.

Die tweede stap richting verankeren voelt vaak minder spannend, kost meer tijd en levert op korte termijn niets zichtbaars op. Precies daarom blijven veel organisaties hangen. Het resultaat is een verzameling geslaagde pilots waar geen praktijk uit voortkomt.

Wat helpt wel?

Drie dingen die wij in de praktijk zien werken:

Begin niet opnieuw. Leg naast elkaar wat er al ligt en zoek de gaten. In een recent traject bleken twaalf bestaande documenten samen bijna een complete visie te vormen. Wat ontbrak was de verbinding, niet de inhoud.
Haal de ambitie op, schrijf hem niet voor. Een visie die van een adviseur of van I&A is, wordt nooit van de organisatie. Enquête, werksessies, breed in de organisatie betrokkenheid creëren: dat kost tijd en is de investering waard. Neem dan ook die tijd.
Beleg elke actie bij een rol. Niet bij een afdeling, maar bij een functie. Zodra er namen achter staan, verandert het gesprek van “dit zouden we moeten doen” naar “wanneer begin jij?”

Hoe dat eruit ziet – een voorbeeld

Wij werken met vijf sporen: leiderschap en cultuur, organisatie en governance, mens en lerend vermogen, data en techniek, en compliance en ethiek. Samen dekken die de volle breedte van AI en dus nadrukkelijk niet alleen de technische kant.

Neem het spoor organisatie en governance. Dat begint met een uitgesproken ambitie. In een recent traject werd die zo geformuleerd:

“AI-governance draagt bij aan organisatorische meerwaarde en niet aan projectdrukte. Governance rondom AI wordt ingepast in de bestaande sturing op I-projecten, met een aangescherpt toetsingskader dat ook AI-specifieke aandacht (uitlegbaarheid, ethiek, data) borgt. We handelen hierop pragmatisch en geven ruimte voor pilots, met harde randvoorwaarden voor doorontwikkeling.”

Let op wat hier níet staat: geen nieuw AI-besluitvormingsorgaan, geen apart AI-portfolio. De ambitie is juist om aan te sluiten op wat er al is. Dat scheelt overleg en voorkomt dat AI een eiland wordt. Vervolgens maak je die ambitie concreet. In dit geval leverde dat drie acties op, elk met een initiatiefnemer:

Een rollenregister. Eigenaarschap en adviesrollen worden expliciet vastgelegd: wie is verantwoordelijk, wie heeft mandaat, wie voert uit. Het uitgangspunt daarbij: geen pilot of doorontwikkeling start zonder eigenaar. Initiatiefnemer: CIO-office.
Besluitvorming in lijn met het bredere IV-beleid. AI-initiatieven volgen dezelfde route als andere informatievoorzieningsprojecten en worden opgestart via het bestaande bedrijfsvoeringsoverleg. Zo staat AI niet los van de organisatie en hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden. Initiatiefnemer: I-adviseurs.
AI-ambassadeurs. Per domein worden collega’s met affiniteit voor het onderwerp aangewezen. Zij doen mee aan pilots, volgen de interne opleiding en wijzen collega’s op zowel de kansen als de risico’s. Zij vormen de schakel tussen I&A en de rest van de organisatie. Initiatiefnemer: informatiemanager.

Spoor 2 Organisatie & Governance

Geen enkele van deze drie is spectaculair. Maar samen maken ze het verschil tussen een organisatie die experimenteert en een organisatie die stuurt. En die laatste actie is niet toevallig een antwoord op het probleem uit de vorige alinea: ambassadeurs zijn precies de manier waarop je AI uit de I-kolom haalt.

Vragen?

Wil je hierover sparren? Zit jouw organisatie nog in de verkenningsfase? Of ben je benieuwd in welke fase jouw organisatie zit? Neem contact op met Thomas Beniers of Stijn de Romph. Zij vertellen je graag meer over de mogelijkheden.